Bewertungsschema v2 · Stand 30. Juli 2026

Methode

Diese Seite legt das Verfahren vollständig offen: alle zwölf Fragen mit jeder Antwortstufe und ihrem Wert, die zehn Störungsbilder, die Typenlogik und die Auswertung. Wer den Check nicht ausfüllen will, kann den Befund hier von Hand bilden.

Zwei Schichten

Das Verfahren wertet auf zwei Ebenen aus. Schicht 1 ist ein Reifegrad: Jede Frage hat eine geordnete Leiter von fünf Sprossen, 0 bis 4. Schicht 2 ist ein Störungsbild: Elf Antworten tragen zusätzlich einen Marker, der nicht in die Punkte einfließt, sondern einen zweiten, benannten Befund erzeugt.

Der Grund für diese Trennung: Ein Punktwert sagt, wie weit eine Organisation ist. Er sagt nicht, was ihr fehlt. Zwei Organisationen mit identischem Ergebnis können völlig verschieden krank sein — die eine hat schlicht noch nicht angefangen, die andere wehrt aktiv ab. Nur die zweite Schicht macht diesen Unterschied sichtbar.

Wertung

Größe	Bereich	Bemerkung
Frage	0 – 4	0 = niedrigste, 4 = höchste Reife
Dimension	0 – 8	zwei Fragen je Dimension
Kette ① – ⑤	0 – 40	ohne Kultur
Kultur	0 – 8	getrennt ausgewiesen
Gesamt	0 – 48	Kette und Kultur

Als zukunftsfähig gilt eine Dimension ab 5 von 8. Der Reifegrad ergibt sich aus dem Kettenwert: Stufe 1 reaktiv (0 – 9), Stufe 2 aufmerksam (10 – 19), Stufe 3 systematisch (20 – 29), Stufe 4 vorausschauend (30 – 40).

Die Kultur bleibt bewusst außerhalb des Kettenwerts. Sie wirkt auf jedes Glied der Kette, ist aber selbst kein Glied — sie würde den Wert entweder verwässern oder doppelt zählen.

Drei Befunde

Engpass — die schwächste Dimension. Dort zahlt jede Verbesserung am stärksten.
Bruchstelle — der größte Abfall zwischen zwei aufeinanderfolgenden Kettengliedern, ab zwei Punkten. Sie zeigt, wo etwas aufgebaut wird, das hinten nicht ankommt.
Störungsbild — die gesetzten Marker und ihre Kombinationen.

Typen

Die vordere Kette ① ② ③ ergibt die Sicht, die hintere ④ ⑤ die Wirksamkeit. Beide werden auf 0 bis 100 Prozent normiert; die Schwelle liegt bei 50 Prozent. Liegt ein Wert näher als acht Prozentpunkte an dieser Schwelle, wird das Ergebnis als Grenzfall gekennzeichnet.

	Wirksamkeit niedrig	Wirksamkeit hoch
Sicht hoch	Der Beobachter	Der Wachsame
Sicht niedrig	Der Überraschte	Der Getriebene

Der Planlose überschreibt das Quadrantenergebnis, wenn der Kettenwert unter 14 liegt und mindestens zwei der Marker Horizontlosigkeit, Fortschreibungsglaube und Chefimpuls gesetzt sind.

Die vier Quadranten beschreiben Richtungen. Dem Planlosen fehlt nicht die richtige Vorstellung von der Zukunft, sondern überhaupt eine — deshalb kein fünftes Feld im Raster, sondern ein Zustand darunter.

Die zehn Störungsbilder

Zehn unterscheidbare Störungen auf elf Marker-Positionen: Die Projektinsel kann in Frage 3 und in Frage 7 gesetzt werden. Marker verändern die Punktzahl nicht.

Störung	Frage	Kurzbefund
Chefimpuls	1	Zukunft wird bearbeitet, wenn oben jemand unruhig wird. Der Auslöser bleibt unbekannt — und damit nicht wiederholbar.
Projektinsel	3, 7	Vorausschau existiert, aber nur lokal und befristet. Sie endet mit dem Projekt und erreicht das Unternehmen nie.
Horizontlosigkeit	4	Es gibt keinen vereinbarten Zeitraum. Ohne Horizont ist jede Aussage über die Zukunft unwidersprechbar — und wertlos.
Abwehr	5	Unpassende Signale werden nicht übersehen, sondern abgewiesen. Das ist keine Wissenslücke, sondern eine Haltung.
Fortschreibungsglaube	6	Die Zukunft gilt als Verlängerung der Gegenwart. Die riskanteste aller Annahmen, weil sie nie ausgesprochen wird.
Machtallokation	8	Mittel folgen Einfluss, nicht Argumenten. Vorausschau kann hier nicht gewinnen, egal wie gut sie ist.
Ohnmacht	9	Man sieht es kommen und kann nichts tun. Die teuerste Form: Das Wissen ist bereits bezahlt, wird aber nicht eingelöst.
Dekret	10	Spielräume entstehen durch Zuruf von oben, nicht durch Aufbau. Sie sind ebenso schnell wieder weg.
Zermürbung	11	Widerspruch ist erlaubt und führt ins Endlose. Das wirkt offener als Unterdrückung, ermüdet aber genauso zuverlässig.
Schuldzuweisung	12	Falsche Erwartungen bekommen einen Namen. Danach äußert niemand mehr welche.

Kombinationen mit eigenem Befund

Verdrängung (Abwehr + Fortschreibungsglaube) — die gefährlichste Paarung: Es gibt kein Zukunftsbild, und die Signale, die eines erzwingen würden, werden abgewiesen.
Wissen ohne Zugang (Ohnmacht + Machtallokation) — die Fähigkeit ist da, sie erreicht die Ressourcen nicht. Hier hilft keine Methode, sondern nur ein Mandat.
Lernsperre (Schuldzuweisung + Zermürbung) — die Organisation kann nicht aus Irrtümern lernen, weil beide Wege — Widerspruch und Rückschau — mit Kosten belegt sind.
Doppelte Insel (Projektinsel in Frage 3 und 7) — Vorausschau ist vollständig in die Projektwelt ausgelagert; das Unternehmen als Ganzes hat keine.

Die zwölf Fragen im Wortlaut

⚑ kennzeichnet eine Antwort, die zusätzlich einen Marker setzt. Die Reihenfolge der Sprossen ist die Wertung; sie wird im Check bewusst nicht angezeigt, damit die Antwort nicht der Punktzahl folgt.

① Aktive Foresight-Arbeit

Frage 1 — Welchen Platz hat die Beschäftigung mit der Zukunft in eurem Arbeitsalltag?

Wert	Antwort	Marker
0	Sie findet nicht statt, außer wenn ein Anlass sie erzwingt.
1	Spontan, wenn die Leitung Dringlichkeit erkannt hat — woher der Impuls kam, ist oft unbekannt.	⚑ Chefimpuls
2	Einmal im Jahr, als Teil der Planungsrunde.
3	Es gibt wiederkehrende Termine, in denen ausschließlich über die Zukunft gesprochen wird.
4	Feste Formate mit eigenem Zeitbudget und mehreren beteiligten Bereichen — auch dann, wenn es operativ brennt.

Frage 2 — Wer ist bei euch für die lange Perspektive zuständig?

Wert	Antwort	Marker
0	Niemand ausdrücklich.
1	Die Geschäftsführung nebenbei.
2	Eine benannte Person oder Rolle, allerdings ohne eigene Mittel.
3	Eine benannte Rolle mit Budget, Mandat und direktem Zugang zur Leitung.
4	Eine eigene Abteilung Foresight, dem Strategiemanagement zugeordnet.

② Wahrnehmen

Frage 3 — Woher stammen die Informationen, auf die eure Strategie sich stützt?

Wert	Antwort	Marker
0	Sie entstehen ausschließlich in Projekten.	⚑ Projektinsel
1	Aus dem eigenen Markt: Kunden, Wettbewerber, Branchenpresse.
2	Zusätzlich aus angrenzenden Branchen und aus der Technologieentwicklung.
3	Systematisch auch aus branchenfremden Feldern — Politik, Gesellschaft, Wissenschaft.
4	Gezielt von den Rändern: Nischen, Außenseiter, Abweichler — mit benannter Verantwortung dafür.

Frage 4 — Wie weit reicht der Zeithorizont, über den bei euch ernsthaft gesprochen wird?

Wert	Antwort	Marker
0	Unklar, nicht festgelegt.	⚑ Horizontlosigkeit
1	Bis zum Ende des laufenden Geschäftsjahres.
2	Drei bis fünf Jahre, im Rahmen der Mittelfristplanung.
3	Über fünf Jahre hinaus, mindestens einmal jährlich als eigenes Thema.
4	Mehrere Horizonte parallel — kurzfristige Planung und langfristige Zukunftsbilder getrennt und beide verbindlich.

③ Deuten

Frage 5 — Was passiert bei euch mit Informationen, die nicht ins Bild passen?

Wert	Antwort	Marker
0	Sie werden aktiv ignoriert.	⚑ Abwehr
1	Sie versanden — es gibt keinen Ort dafür.
2	Einzelne bringen sie ein, wenn es zufällig passt.
3	Es gibt einen wiederkehrenden Termin, an dem solche Signale gesammelt und diskutiert werden.
4	Widersprüchliche Signale werden bewusst gesucht und festgehalten, gerade wenn sie unbequem sind.

Frage 6 — Mit welchen Zukunftsbildern arbeitet ihr?

Wert	Antwort	Marker
0	Unbekannt — die Hoffnung ist, dass alles so weitergeht wie bisher.	⚑ Fortschreibungsglaube
1	Mit einer Planung, die das Heute fortschreibt.
2	Mit Varianten derselben Zukunft: Best Case, Basisfall, Worst Case.
3	Mit mehreren Szenarien, die sich qualitativ unterscheiden.
4	Mit Szenarien, die sich strukturell widersprechen — und für jedes wissen wir, woran wir es früh erkennen würden.

④ Entscheiden

Frage 7 — Welche Rolle spielen diese Zukunftsbilder in Entscheidungen?

Wert	Antwort	Marker
0	Keine. Entschieden wird nach Zahlen und Erfahrung.
1	Sie illustrieren, wenn die Entscheidung im Kern schon feststeht.
2	Nur in Projekten, nicht für das Unternehmen als Ganzes.	⚑ Projektinsel
3	Größere Investitionen werden gegen mehrere Zukünfte geprüft.
4	Kein Strategiebeschluss ohne die Frage, in welchen Zukünften er trägt — und in welchen nicht.

Frage 8 — Wie schlägt sich die lange Perspektive in der Verteilung eurer Mittel nieder?

Wert	Antwort	Marker
0	Budgets werden politisch und nach Macht entschieden; die lange Perspektive ist dem untergeordnet.	⚑ Machtallokation
1	Gar nicht — Mittel folgen dem laufenden Geschäft.
2	Einzelne Vorhaben werden gefördert, wenn Spielraum da ist.
3	Es gibt ein festes Budget für Vorhaben jenseits des heutigen Geschäfts.
4	Bewusste Aufteilung über Zeithorizonte — Kern, Angrenzendes, Neues — regelmäßig überprüft.

⑤ Handeln

Frage 9 — Was geschieht, wenn eine Entwicklung als bedeutsam erkannt wird?

Wert	Antwort	Marker
0	Sie wird zur Kenntnis genommen.
1	Hilflosigkeit — das Bewusstsein ist da, aber es fehlen die Hebel zur Umsetzung.	⚑ Ohnmacht
2	Sie wird beobachtet und gelegentlich wieder aufgerufen.
3	Sie führt zu einem Vorprojekt oder einem Experiment.
4	Sie führt zu einer bewussten Entscheidung — handeln, Option offenhalten oder verwerfen — mit Termin zur Überprüfung.

Frage 10 — Welche Handlungsspielräume habt ihr euch bewusst offengehalten?

Wert	Antwort	Marker
0	Keine, die wir benennen könnten.
1	Lediglich spontane Top-down-Entscheidungen.	⚑ Dekret
2	Einzelne, eher zufällig entstanden.
3	Mehrere bewusst aufgebaute: Beteiligungen, Partnerschaften, Vorentwicklungen.
4	Ein gepflegtes Portfolio an Optionen, das regelmäßig überprüft und auch wieder bereinigt wird.

Kultur

Frage 11 — Was passiert, wenn jemand der Leitung begründet widerspricht?

Wert	Antwort	Marker
0	Das kommt praktisch nicht vor.
1	Es kommt vor, ist aber unangenehm.
2	Es kommt zu politischen Endlos-Diskussionen.	⚑ Zermürbung
3	Es wird angehört und ernst genommen.
4	Es wird eingefordert — es gibt Formate, in denen Widerspruch ausdrücklich Aufgabe ist.

Frage 12 — Wie geht ihr mit Erwartungen um, die sich als falsch erwiesen haben?

Wert	Antwort	Marker
0	Sie werden jemandem als Fehler zugeordnet.	⚑ Schuldzuweisung
1	Darüber spricht später niemand mehr.
2	Man erinnert sich, zieht aber keine Konsequenzen.
3	Wir schauen zurück und lernen daraus.
4	Wir halten Erwartungen vorher schriftlich fest und werten sie systematisch aus.

Anmerkungen zur Reihenfolge

Drei Sprossen stehen tiefer, als man zunächst vermutet. Sie sind bewusst so einsortiert:

Frage 5: Aktives Ignorieren steht unter dem Versanden. Versanden ist Vernachlässigung, Ignorieren ist eine Entscheidung — die zweite ist schwerer zu heilen.
Frage 8: Machtallokation steht unter „folgt dem laufenden Geschäft", weil letzteres wenigstens einer nachvollziehbaren Logik folgt und dadurch angreifbar ist. Politische Verteilung ist es nicht.
Frage 12: Schuldzuweisung steht unter dem Schweigen, weil sie die schlimmere Folge hat: Wer für falsche Erwartungen haftbar gemacht wird, äußert künftig keine mehr. Damit trocknet die gesamte Kette von hinten aus.

Umgekehrt gehört genau eine der Antworten nach oben: die eigene Abteilung Foresight in Frage 2. Entscheidend ist dabei die Zuordnung zum Strategiemanagement — eine freistehende Foresight-Einheit ohne diese Anbindung wäre die klassische Beobachter-Falle und stünde nicht auf Stufe 4.

Grenzen des Verfahrens

Der Check ist eine Selbsteinschätzung. Er misst, was die antwortende Person über ihre Organisation annimmt — nicht die Organisation. Zwei Personen aus demselben Haus können zu verschiedenen Befunden kommen; gerade diese Abweichung ist oft der interessantere Befund.

Er ersetzt keine Diagnose und keine Beratung. Er benennt eine Stelle, an der es sich lohnt, genauer hinzusehen.

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